Много ръководители от висшия мениджмънт твърде често се фокусират върху изграждането на корпоративна култура, съсредоточена върху по-висока производителност. Иронията при този подход е, че изграждането на култура, насочена единствено към резултати, може да не е най-добрият или най-устойчивият начин за компанията и крайната ѝ цел. Вместо това може да се окаже по-ефективно да се съсредоточите върху създаването на т. нар. култура на растеж. Изграждането на такава култура изисква комбинация от индивидуални и организационни компоненти, като сигурна и спокойна работна среда, акцент върху непрекъснатото учене, регулярната обратна връзка в компанията и др.
Културата е съвкупност от вярвания, върху които хората изграждат своето поведение. Организациите, които са съсредоточени върху постоянното учене и усъвършенстване, оценяват като приоритет знанията и опита на служителите си. Това очевидно е от решаващо значение, но истинската култура на растежа се фокусира и върху по-дълбоки въпроси, свързани с това как се чувстват хората и как се държат в резултат на това. При културата на растежа хората развиват способността си да виждат спокойно слабостите си, да признават несигурността и недостатъците си, вместо да ги проявяват несъзнателно. Те изразходват много по-малко енергия за защита на собствената си значимост и его и я инвестират в създаване на добавена стойност за компанията. Това как се чувстват хората и съответно как карат колегите си да се чувстват става толкова важно, колкото и техните познания.
Изграждането на култура на растеж не е никак лесно и е комбинация от индивидуални и организационни фактори, като например:
1. Работна среда, в която хората се чувстват сигурни и която се подхранва на първо място от лидерите, готови без притеснение да демонстрират своята уязвимост и да поемат лична отговорност за своите недостатъци и грешки.
2. Фокус върху непрекъснатото учене чрез питане, любопитство и прозрачност вместо лична преценка, самоувереност и дефанзивно отношение.
3. Контролирани и времево фиксирани експерименти за практикуване на ново поведение, което изследва несъзнателното схващане сред служители и лидери, че промяната на статуквото е опасна и ще има отрицателни последици.
4. Непрекъсната вертикална и хоризонтална обратна връзка в цялата организация, основана на споделен ангажимент между лидери и служители да си помагат, да се развиват и да стават по-добри в работата си заедно.
В сравнение с културата на растежа, културата, ориентирана към резултатите, често засилва страховете на хората, като създава безрезултатна игра, в която служителите или успяват, или се провалят, а "победителите" бързо сa разграничени от "губещите".
Като цяло високите резултати и доброто представяне са от значение и за културата на растежа, но освен че организациите с такава култура възнаграждават успеха, те разглеждат провалите и недостатъците като важни възможности за учене и усъвършенстване - индивидуално и колективно. А в основата на всичко това стои добрият диалог и ефективната обратна връзка.
