Der Machtdistanzindex (MDI) wurde erstmals in Hofstedes Theorie der Kulturdimensionen eingeführt und beschreibt Machtverhältnisse in verschiedenen Kulturen. Unter Machtdistanz versteht man die Machtverteilung dort, wo eine Art Hierarchie herrscht – in der Familie, in der Schule, am Arbeitsplatz oder in der Regierung.
Es ist von großer Bedeutung, das Bewusstsein für interkulturelle Unterschiede zu wahren, besonders wenn man mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zusammenarbeitet. Dennoch kann auch dann ein Vorteil entstehen, wenn alle Teammitglieder derselben kulturellen Gemeinschaft angehören.
Kulturen mit einem hohen Index der Machtdistanz im Vergleich zu Kulturen mit einem niedrigen Index
Hofstede unterteilt die Kulturtypen in zwei große Kategorien – hohe Machtdistanz und niedrige Machtdistanz.
Kulturen mit hoher Machtdistanz zeichnen sich durch eine ausgeprägte Wirtschafts- und Machtungleichheit aus. In diesen Kulturen stellt man diejenigen, die sich in höheren Positionen befinden, nicht in Frage. Der Führungsstil ist in der Regel autokratisch.
Flache Hierarchien sind typisch für Kulturen mit niedriger Machtdistanz. Typischerweise werden Mitarbeiter in Organisationen mit niedrigem MDI auf Augenhöhe behandelt, Manager beraten sich mit ihren Untergebenen und die Zusammenarbeit wird hoch geschätzt.
Vorteile und Herausforderungen
Beide Gruppen haben ihre Vorteile und Herausforderungen. Führungskräfte werden in Situationen mit großer Machtdistanz zu schnellem und entschlossenem Handeln befähigt, was in Krisensituationen äußerst wichtig ist. Studien zufolge setzen hohe MDI-Kulturen auf klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, was zu mehr Zufriedenheit und einer besseren Work-Life-Balance führt.
Andererseits kann eine hohe MDI dazu führen, dass im Management „blinde Flecken“ entstehen, da sich Mitarbeiter möglicherweise nicht wohl dabei fühlen, auch nur berechtigte Bedenken zu äußern. Dies kann zu ansonsten leicht vermeidbaren Fehlern führen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Probleme verborgen bleiben und eine Atmosphäre der Angst und Einschüchterung entsteht.
Organisationsmodelle mit niedrigem MDI werden im Westen bevorzugt und sind demokratischer. Informationen und Anliegen werden offen und direkt geteilt. Solche Organisationen sind in der Regel flexibler und agiler sowie innovationsfreudiger.
In Kulturen mit geringer Machtdistanz verschwimmen jedoch die Grenzen zwischen Führungskräften und Untergebenen, was zu Unklarheiten in der Kommunikation und Diskrepanzen zwischen Erwartungen und Realität führt. Sogenannte „niedrige Hierarchien“ setzen auf Eigenverantwortung und Motivation und es ist nicht immer klar, wer was tun soll. Dies kann die Teamarbeit erschweren.
| Hoher Index der Machtverhältnisse | Niedriger Index der Machtverhältnisse | |
|---|---|---|
| Vorteile | • Dezentralisierung von Entscheidungen • Größerer Input der Mitarbeiter • Politik der offenen Tür • Eine flachere Organisationspyramide • Weniger Lohnungleichheit • Ein allgemeiner Sinn für Höflichkeit und gegenseitigen Respekt | • Entscheidungen können zügig und resolut getroffen werden • Klare Arbeitsteilung und Spezialisierung • Anerkennung seitens der Machthaber • Größeres Lohngefälle • Gefühl von Ordnung und Stabilität |
| Herausforderungen | • Fehlen klar definierter Rollen und Verantwortlichkeiten • Die Koordinationsarbeit wird dem Einzelnen und nicht der Führungskraft übertragen • Weniger Aufstiegschancen • Die Mitarbeiter müssen sich stärker für sich selbst einsetzen Möglicher Mangel an Mitarbeitermotivation und -engagement | • Entscheidungsfindung von oben nach unten • Ungleiche Verteilung von Macht und Ressourcen • Mangelnde Verantwortung • Korruption ist weit verbreitet • Eine Kultur der Angst und des Misstrauens |
Die sechs kulturellen Dimensionen nach Hofstede
Neben der Machtdistanz identifizierte Hofstede mehrere Schlüsseldimensionen, anhand derer kulturelle Unterschiede definiert werden können. Das Schema besteht aus 6 Hauptkomponenten:
| Dimension | Definition |
|---|---|
| Machtdistanz | Akzeptanzrate der Machtdistanz |
| Individualismus versus Kollektivismus | Das Ausmaß, in dem sich Einzelpersonen auf sich selbst verlassen, im Vergleich zur Gruppenabhängigkeit. |
| Maskulinität versus Feminität | Kulturelle Präferenzen für das, was traditionell als maskulin oder feminin wahrgenommen wird. |
| Unsicherheitsvermeidung | Toleranz gegenüber unsicheren und mehrdeutigen Situationen. |
| Langfristige und kurzfristige Orientierung | Wertschätzung der Traditionen der Vergangenheit statt Konzentration auf die Gegenwart und die Zukunft. |
| Nachgiebigkeit versus Beherrschung | Wie unterschiedliche Kulturen auf ihre Wünsche und Bedürfnisse eingehen – fühlen sie sich frei, ihre Grundwünsche zu befriedigen (Wertschätzung der persönlichen Kontrolle über das Leben) oder ist es ihnen verboten, ihren Impulsen nachzugeben (konservative Gesellschaften)? |
Machtdistanz und das Management internationaler Teams
Dezentrale Teams aus Mitarbeitern mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen werden immer häufiger. Dies birgt sowohl bestimmte Herausforderungen als auch Vorteile.
Hier sind einige Tipps und Best Practices, die Ihnen und Ihren Teams dabei helfen, kulturelle Barrieren zu überwinden und effektiver zusammenzuarbeiten:
Entscheidungsfindung – Mitarbeiter mit einer längerfristigen Ausrichtung wären gut geeignet, zukünftige Ziele und Strategien zu planen. Mitarbeiter, die dazu neigen, Unsicherheiten zu vermeiden, können Entscheidungen effektiver auf der Grundlage von Fakten und innerhalb klarer Parameter treffen, beispielsweise bei der Verwaltung von Routineprozessen. Kommunikation – Tägliche oder wöchentliche Briefings sorgen für Klarheit in der Kommunikation und stellen sicher, dass jeder über den Gesamtplan und die Vision des Unternehmens informiert ist. Konfliktlösung – Persönliche Gespräche sind die sicherste Methode zur Konfliktlösung, da sie es jedem ermöglichen, seine Würde zu wahren. Dies ist die bevorzugte Strategie für Mitarbeiter, die Konfliktsituationen nicht gut vertragen.Positives Feedback – Überlegen Sie, welche Mitarbeiter durch ein strukturiertes Bonussystem motivierter wären und welche durch Anreize wie Beförderungen und zusätzliche freie Tage für bestimmte Leistungen. Rollenverteilung und Teamzusammensetzung – Stellen Sie sicher, dass Rollen und Aufgaben angemessen delegiert werden. Individualistischere Mitarbeiter schneiden besser in Rollen ab, die Eigeninitiative erfordern, während Menschen, die an große Machtdistanzen gewöhnt sind, höchstwahrscheinlich eine strukturierte Hierarchie bevorzugen würden.
Das Wichtigste ist, dass Sie Ihr Team kennen
Ein gutes Team besteht aus unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Die Überwindung dieser Unterschiede kommt darauf an, die Stärken und Eigenschaften jeder Person zu verstehen, sodass sich jedes Teammitglied in seiner Rolle wohl fühlt und sein Bestes geben kann.
In einem sich ständig verändernden Umfeld ist es wichtig, immer auch über scheinbar kleine Veränderungen in Ihrem Team im Klaren zu sein. Das Tool “Puls-Check Mitarbeiterbefragung” ist die perfekte Lösung für diese Herausforderung, da es Ihnen ermöglicht, ganz einfach den Überblick über die Vorgänge in Ihrem Team zu behalten.
